Stanovisko týmového řešení problémů

17.03.2026

Týmová organizace může v řadě oblastí zvýšit výkonnost i kvalitu práce, zdokonalit kontrolu i posílit spokojenost spolupracovníků. Dokáže zrychlit komunikaci, posílit nebo usnadnit koordinaci činností i zvýšit iniciativu či odpovědnost zaměstnanců a jejich skupin. Často je i nástrojem podporujícím odborný rozvoj pracovníků.

Charakteristika týmu

Tým má některé podstatné charakteristiky. Hovořit o skutečně týmové práci lze především tehdy, je-li skupina vzájemně spolupracujících osob spojená společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností, vzájemnou důvěrou a společně přijatými a akceptovanými pravidly vzájemné spolupráce. Kromě toho je pro úspěšně fungující týmy zpravidla charakteristické i vědomí určitého poslání, jež vnitřní soudržnost týmu posiluje.

Na rozdíl od běžné pracovní skupiny disponuje však tým i určitými samostatnými pravomocemi, které se týkají možnosti společně rozhodovat o postupu, organizaci či rozdělení své práce, o provádění změn apod. Smyslem týmu je podporovat vzájemnou spolupráci, a nikoli soutěžení jednotlivých osob, jeho soutěžení se však může obracet směrem navenek.

Tým je často vytvářen dočasně, ke splnění určitého úkolu nebo projektu. O tým se naopak nejedná, jsou-li členové pracovní skupiny řízeni svým nadřízeným převážně jednotlivě.

Tvoří je zpravidla skupiny pracovníků s poněkud odlišnými, vzájemně se však doplňujícími schopnostmi. Často jde i o pracovníky, kteří v týmu zastávají poněkud odlišné role, a to nejen role odborné, ale i úlohy týkající se organizace a koordinace společné práce. Úkoly týmu jako celku mohou být stanoveny ve formě zvláštního pověření. Mohou však vycházet i z trvalých cílů organizačního útvaru, kterého je tým součástí. Tým je jako celek vždy podřízen manažerovi, v jeho čele však může stát vedoucí nebo mluvčí týmu, kterým je jeden z jeho členů a který zpravidla není disciplinárním nadřízeným ostatních příslušníků týmu. Může však získat oprávnění vydávat pracovní pokyny jménem týmu.

Čtěte také: Hortenzie řapíkatá - tipy pro pěstování

Vnitřní uspořádání týmu by nemělo být hierarchické, což by mělo platit i tehdy, jsou-li do (dočasného) týmu jmenovány osoby zastávající v organizaci hierarchicky různá postavení, jak je tomu například u projektových týmů. Rozhodování týmu probíhá zpravidla na většinovém či konsensuálním principu. Za výsledky své práce je tým, alespoň částečně, společně odpovědný.

Základním předpokladem úspěšné činnosti týmu je však především jistá míra jeho řídící či rozhodovací autonomie. Jde o možnost, ale i schopnost převzít organizaci společné práce a pracovat na plnění každodenních úkolů bez zásahů, ale i podpory nadřízeného manažera.

Týmová autonomie zpravidla vyžaduje, aby lidé, kteří v týmu pracují, svému oboru dostatečně rozuměli a měli dobré komunikační schopnosti. Důležitá je i existence určitých psaných či nepsaných pravidel, kterými se spolupráce nebo rozhodování týmu řídí.

Kdy je týmová práce vhodná?

Týmová práce je v řadě situací žádoucí a v některých nezbytná. Nezbytná je tam, kde vykonání úkolu nebo nalezení řešení předpokládá spolupráci osob s různou specializací či profesními znalostmi, zpravidla z různých částí organizace. Žádoucí je týmová spolupráce i tam, kde lidé pracující v týmech dosahují lepších výsledků nežli jednotlivci, kteří pracují samostatně.

Tam, kde je týmová práce nezbytná nebo kde může zlepšit výsledky, je však neschopnost nebo neochota organizace či jejích manažerů vytvářet týmy často drahá. V některých případech může být neschopnost vytvořit skupinu osob táhnoucích za jeden provaz pro organizaci dokonce osudná.

Čtěte také: Ne každé opuštění je přestupek

Důvody úspěšnosti týmů

Důvody, proč jsou týmy úspěšné, tj. proč lidé v dobře řízených týmech dosahují ve srovnání se samostatně pracujícími jednotlivci (nebo direktivně řízenými skupinami) často vyšší produktivity, nejsou složité. Cílem týmů v první oblasti je většinou podpořit vzájemnou spolupráci a zastupitelnost, zvýšit kvalitu, posílit motivaci a odpovědnost zaměstnanců a uvolnit management od nároků operativního řízení.

Fáze tvorby týmu

Vytvoření trvalého pracovního týmu vyžaduje určitý čas, současně však i vedení a podporu ze strany nadřízeného. Z pohledu manažera prochází skupina při tvorbě týmu zpravidla třemi fázemi, a to výchozí fází, fází řízené diskuse členů týmů a fází samostatného týmu.

Výchozí fáze: skupina pracuje na základě individuální odpovědnosti svých členů a její diskuse či hledání společných řešení jsou omezené.
Fáze řízené diskuse: manažer se skupinou o pracovních postupech i svých rozhodnutích společně diskutuje, a „vtahuje“ ji tak do rozhodování o řešení společných problémů.
Fáze samostatného týmu: manažer začíná fungovat jako vedoucí týmu, tj. jako jeden z jeho rovnoprávných členů, nebo úlohu vedoucího přebírá jeden z členů týmu.

Charakteristickými fázemi však skupina prochází i z hlediska své vnitřní psychologické dynamiky.

Výběr členů týmu

Důležitou otázkou vytvoření týmu je i výběr jeho členů. Ne každý zaměstnanec je „týmový hráč“ schopný spolupracovat na plnění společných cílů a ne každý se hodí do jakéhokoli týmu. Vhodné nejsou osoby preferující samostatnou práci nebo nedůvěřující schopnostem ostatních, ale ani osoby mající (vzhledem ke svým povahovým rysům) sklon být v opozici vůči všem ostatním.

Ty budou totiž pravděpodobně věnovat více energie upozorňování na vlastní návrhy a oponování myšlenkám ostatních než snaze najít konstruktivní řešení problému. K manažerským úkolům spojeným s tvorbou týmu patří i trénink zaměstnanců zaměřený na podporu týmové spolupráce („teambuilding“). Jeho cílem je podpora vzájemné důvěry v týmu, posílení týmové odpovědnosti, ale i schopností řešit konflikty, řídit schůze či další setkání týmu apod. Trénink týmové spolupráce je zpravidla založen na společném řešení modelových úloh a situací, při kterém se členové skupiny vzájemně seznamují, poznávají své schopnosti a vytváří si společné zvyklosti.

Čtěte také: Český Těšín: Dopravní uzel

Vedení týmu

Vedení týmu může fungovat dvěma hlavními způsoby.

Manažer, kterému je tým podřízen, se práce týmu přímo účastní, funguje však jako jeden z jeho rovnoprávných členů, tj. jako jeho vedoucí nebo mluvčí.
Vedení týmu je úkolem jeho vedoucího, kterým se stává jeden ze členů týmu (může být stanoven manažerem nebo být členy týmu zvolen, případně se může měnit s ohledem na povahu úkolů, které tým řeší).

Role manažera se však v obou případech s přechodem k týmovému uspořádání práce mění. Manažer, který řídí tým, by měl změnu své role pochopit.

Problémy v týmové práci

Při tvorbě a využívání týmů je třeba respektovat i některá omezení. Jde o situace, kdy týmová práce není namístě. Nemají-li zaměstnanci o týmovou práci sami zájem, není vhodné je k ní nutit.

Některé z problémů, které se mohou vyskytnout:

Nejasné cíle
Chybějící vedení
Osobní zájmy
Neproduktivní konflikty
Přílišná velikost týmu
Nevhodný výběr členů týmu
Neschopnost manažera nebo vedoucího týmu zvládnout problémové chování jeho členů.

Skupinové rozhodování

V týmech, výborech, komisích, grémiích apod. bývá v organizacích přijímána řada rozhodnutí. Důvodem je někdy alibismus, často však i to, že skupinová rozhodnutí jsou chápána jako kvalitnější než rozhodnutí individuální. Bývá jim přisuzována vyšší objektivita, opřená o širší informace či prověřená názory více osob. Dospěla-li skupina ke shodě, bývají její rozhodnutí většinou i snadněji prosaditelná. Nejrůznější výbory, komise či grémia hrají proto při rozhodování organizací důležitou úlohu.

Výzkumy skupinového rozhodování navíc již před lety ukázaly, že skupiny jsou při svém rozhodování zpravidla ochotny akceptovat vyšší míru rizika než samostatně rozhodující jednotlivci, a to i tehdy, pokud se to od nich neočekává.

Problematické může být skupinové rozhodování i v situacích, kdy členové skupiny nejsou schopni či ochotni své myšlenky a návrhy vzájemně kriticky analyzovat. Jde o specifické „skupinové myšlení“ (tzv. Typické je toto rozhodování v případech, kdy se tým snaží dosáhnout konsenzu a názorová shoda je pro něj důležitější než kvalita rozhodnutí. Schopnost i zájem jednotlivých členů přicházet s odlišnými pohledy nebo vyjadřovat k proneseným návrhům své výhrady v této situaci - ve snaze nepoškodit tým - klesá. K témuž sklonu přispívá i zvyk uvažovat ve skupinové situaci stejným způsobem či vnímat odlišné názory jako nepřátelské.

Skupinové rozhodování má tak svá pro i proti. Jeho výhodou je, že může přinášet více pohledů, a vyřadit návrhy, které jsou jednostranné. Vnitřní mechanismus fungování skupiny může však vést i k tomu, že skupinové rozhodování příliš kvalitní není, ať již proto, že má sklon být rizikovější, že při něm převažuje snaha o jednomyslnost nebo zájem vyhovět (údajným) potřebám ostatních. Neznamená to pochopitelně, že by skupiny rozhodovat neměly.

Alternativní řešení sporů v týmech

V rámci týmové práce a řešení problémů se často využívají i alternativní metody řešení sporů, jako je mediace. Mediace využívá techniky vyjednávání k dosažení konsenzu. Vyjednávání je založeno na existenci věci, o níž lze vyjednávat, a na schopnostech osoby vyjednávajícího.

Mezi tradiční vyjednávací dovednosti patří:

Používání otevřených otázek
Parafrázování
Odmlčení se
Občasné shrnutí
Akceptování pocitů a emocí

Někdy se využívají i nekonvenční vyjednávací dovednosti, jako záměrné neporozumění, zveličování, změna tématu, sarkasmus nebo zahlcení informacemi.

Konflikty v týmech

Konflikt provází všechny naše vztahy, nezáleží na tom, zda pracovní, osobní či rodinné. To je nám všem společné. Lišíme se ale nejen způsobem, jak je řešíme, ale hlavně ochotou vůbec se jimi zabývat.

Příčin (zdrojů) konfliktů je poměrně mnoho a úvaha nad tím, co přesně konflikt zavinilo a spustilo, by měla být primárním krokem k pochopení stanoviska druhých a k jeho vyřešení.

Typy konfliktů

Mobilizující konflikty: V převážné většině vedou k rozvoji a zkvalitnění práce.
Destruktivní konflikty: Mají negativní vliv a mohou vznikat na základě osobních konfliktů.